„Ten wynik jest zły”, „znowu się spóźniłaś/eś”, „to trzeba było zrobić lepiej”. W środowisku zawodowym liczy się wydajność i efektywność. Bywa jednak tak, że to, co zyskujemy w minutach równocześnie tracimy we wzajemnych kontaktach. O tym, jak dawać informację zwrotną, nie gubiąc celu rozmowy i jednocześnie relacji, Agnieszka Barańska rozmawia z Ewą Nieć, certyfikowaną coach i trenerką biznesu.
Posłuchaj wypowiedzi
Feedback to nie ocena
Informacja zwrotna kojarzy się z ocenianiem. Ktoś zrobił coś dobrze albo źle, mógł zrobić lepiej, szybciej, dokładniej, wcześniej. Wszystkie te kryteria łączy jedno: brak precyzji. W podejściu opartym na empatycznej komunikacji punkt wyjścia wygląda inaczej.
Już prosty przykład ze studia radiowego pokazuje, jak łatwo przejść od faktów do interpretacji. Komunikat: „jesteś w dobrej odległości od mikrofonu” brzmi neutralnie, ale wciąż zawiera ocenę. Można powiedzieć to dokładniej, odwołując się do konkretu i efektu: Jeśli trzymasz głowę w takiej odległości od mikrofonu jak teraz, będziesz dobrze słyszana.
Oczywiście to sytuacja prosta i mało konfliktowa. Z reguły, jeśli coś jest dobrze, nietrudno o tym powiedzieć. Stosujący empatyczną komunikację w pracy, nie wykluczają ocen, ale zwracają uwagę na klarowność informacji, jej mierzalność oraz jasność kryteriów, co dla kogoś oznacza „dobrze”, a co „źle”.
Nie o człowieku, tylko o sytuacji
To różnica, która zmienia sposób odbioru komunikatu. Zamiast oceniać człowieka, opisujemy sytuację i jej konsekwencje. W pracy ma to szczególne znaczenie, bo celem informacji zwrotnej powinno być usprawnienie działania., a nie udowodnienie komuś błędu. Najtrudniej zachować kierunek wtedy, kiedy pojawia się napięcie. Wynik finansowy nie zgadza się z oczekiwaniami, projekt nie został domknięty, ktoś się spóźnia albo popełnia niedopatrzenie. Naturalnie pojawiają się emocje i szybko zaczynamy myśleć o osobie, zamiast o tym, co rzeczywiście się wydarzyło.
Jak sobie pomyślę: „kogo ja zatrudniłam”, to zaczynam krążyć wokół zupełnie innego tematu. Oddalam się od tego, że ten wynik jest inny niż oczekiwałam. Skupiam się na osobie, a przecież nie o to mi chodzi.
-mówi Ewa Nieć
To właśnie moment, w którym łatwo zamknąć kontakt. Zamiast wspólnie szukać rozwiązania, zaczynamy przypisywać intencje, oceniać kompetencje albo budować napięcie. Dlatego pierwszym krokiem pozostaje obserwacja. Nie: „spóźniłaś się”, tylko: „umawiałyśmy się na dwunastą, jest dwunasta piętnaście i właśnie przyszłaś”. Nie: „wynik jest zły”, tylko: „wynik różni się od tego, którego się spodziewaliśmy”.
Uczucia w pracy nie muszą przeszkadzać
Temat emocji w miejscu pracy często budzi opór . Wielu osobom wydaje się, że profesjonalizm oznacza odcięcie uczuć. Tymczasem emocje i tak są obecne, pytanie tylko, czy mamy z nimi kontakt.
Dostałam liczbę, która na pierwszy rzut oka nie jest tą, której się spodziewałam, więc coś się ze mną dzieje. Szukam tego, jak ja się z tym czuję i czego bym potrzebowała.
-kontynuuje gościni Radia Kraków
Nazwanie własnej reakcji nie oznacza przenoszenia odpowiedzialności na drugą osobę. Wręcz przeciwnie. Pozwala nie działać automatycznie. Być może pod złością kryje się niepokój. Być może pod irytacją pojawia się potrzeba większej jasności albo pewności, że wszystkie dane zostały uwzględnione. Taka perspektywa nie osłabia pozycji lidera. Pozwala podejmować bardziej świadome decyzje.
Jesteśmy wtedy autentyczni, kiedy mówimy o tym, jak się czujemy.
Prośba nie oznacza utraty wpływu
Jednym z częstych nieporozumień wokół komunikacji empatycznej jest przekonanie, że w pracy nie ma miejsca na prośby, bo istnieją obowiązki i zależności. Ewa Nieć zwraca uwagę, że prośba nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności ani oddania decyzyjności. To raczej otwarcie przestrzeni do wspólnego szukania rozwiązania.
Prośba wyrażona konstruktywnie zaprasza do dyskusji.
Jeśli przełożony mówi: „Mam taki pomysł, zróbmy to teraz tak. Co o tym sądzisz?”, pozostawia miejsce na odpowiedź. Być może pracownik wskaże ograniczenia, których wcześniej nie było widać. Być może pojawi się lepsza strategia. Prosząc, zakładamy możliwość odmowy i dalszej rozmowy. To właśnie odróżnia dialog od polecenia, a różnica między prośbą, a żądaniem to jedno z kluczowych rozróżnień w Porozumieniu Bez Przemocy.
Zanim zaczniesz mówić, sprawdź swoją intencję
Zanim podzielimy się feedbackiem, warto się chwilę zastanowić. Po co w ogóle zaczynam tę rozmowę? Czy chcę pokazać, kto ma rację? Czy chcę udowodnić błąd? A może zależy mi na tym, żeby coś działało lepiej?
Przede wszystkim, jaki cel ma feedback? Możemy ogólnie powiedzieć, że to jest usprawnienie działań, usprawnienie organizacji
-podsumowuje trenerka.
Dlatego dobra informacja zwrotna zaczyna się jeszcze przed rozmową. Od przygotowania, sprawdzenia faktów, zadbania o miejsce, czas i gotowość obu stron. Bo nawet w najbardziej formalnych relacjach zawodowych po drugiej stronie nadal jest człowiek. A tam, gdzie pojawia się miejsce na kontakt, łatwiej znaleźć wspólny cel.
